Warum ein ungenutztes CRM ohne Softwareänderung wieder in Gebrauch kommt

Das Bild ist in vielen Industrieunternehmen dasselbe: Das CRM wurde vor Jahren eingeführt, hat viel gekostet, und der Vertrieb arbeitet daneben – in Excel, in Outlook, im Kopf. Die erste Reaktion der Geschäftsführung ist fast immer dieselbe: Die Software muss besser werden. Neue Felder, neue Masken, vielleicht ein neues System.

In einem Projekt, das ich seit 2024 begleite – ein global tätiges Industrieunternehmen mit einer weltweiten Sales-Organisation, SAP Cloud for Customer seit Jahren in Betrieb – stieg die aktive Nutzung in den ersten vier Wochen um 44 %. Am System wurde in dieser Zeit nichts geändert. Nach zwölf Monaten lag die Nutzung um 330 % über dem Ausgangswert, mit nur kleinen Anpassungen. Was sich geändert hatte, waren die Menschen und die Abläufe um das System herum. Das waren die vier Schritte.

1. Stakeholder definieren – und zwar die richtigen

Bevor irgendetwas passiert, muss klar sein, wer überhaupt betroffen ist. Das klingt banal und wird fast immer übersprungen. Gemeint sind nicht nur Vertriebsleitung und IT, sondern die Menschen, die täglich mit dem System arbeiten sollen und es nicht tun: der Außendienst, der Innendienst, der Service, die Assistenz, die nachpflegt, was andere liegen lassen.

Ich erhebe das auf drei Wegen, die sich gegenseitig korrigieren. In Einzelgesprächen von einer Stunde, die nicht mit dem CRM beginnen, sondern mit dem Arbeitstag: Was passiert zwischen dem ersten Kundenanruf und dem Feierabend, und wo taucht das System darin auf – oder eben nicht? Durch Zuschauen am Arbeitsplatz, weil Menschen in Gesprächen beschreiben, wie es sein sollte, und am Bildschirm zeigen, wie es ist. Und mit den Nutzungsdaten aus dem System, die weder beschönigen noch übertreiben.

Am Ende steht keine Liste von Namen, sondern eine Karte: Wer hat welchen Einfluss, wer welche Haltung, wer ist Vorbild, wer blockiert – und warum. Die Gründe sind selten Bequemlichkeit. Typisch sind Sätze wie „Die Daten stimmen eh nicht“, „Das habe ich vor zwei Jahren gemeldet, passiert ist nichts“ oder „Warum ich das Feld ausfüllen muss, hat mir noch keiner erklärt“. Das ist kein Widerstand gegen Software. Das ist verlorenes Vertrauen, und Vertrauen lässt sich nicht konfigurieren.

2. Das Change-Netzwerk segmentieren

Alle gleich zu behandeln ist der zweite häufige Fehler. Eine globale Sales-Organisation besteht aus Gruppen, die verschieden arbeiten und verschieden erreicht werden: nach Rolle, nach Region, nach dem Grad, in dem sie das System heute nutzen, und nach ihrer Einstellung dazu.

Aus diesen Gruppen entsteht das Change-Netzwerk. Jede Gruppe bekommt eine Ansprechperson aus den eigenen Reihen – einen Cluster Lead –, die ihre Sprache spricht und ihre Hindernisse kennt. Über diese Personen läuft von da an alles: Information, Rückfragen, Schulung, Feedback. Der Vorteil ist nicht nur Reichweite. Wer von einem Kollegen hört, warum sich etwas ändert, glaubt es eher als aus einer Rundmail der Zentrale.

3. Eine Change-Management-Infrastruktur aufbauen: Gremien, Abläufe, Feedbackschleifen

Der dritte Schritt macht aus dem Projekt eine Struktur, die bleibt. Ich nenne sie Change-Management-Infrastruktur, weil sie genau das ist: etwas, das einmal gebaut wird und auf dem danach alles andere läuft. Die Programmatik dahinter besteht aus drei Teilen.

Gremien. Ein Steering mit der Leitung, alle zwei Monate: Es entscheidet Richtung und Prioritäten und gibt Budget frei – und es hört, was die anderen Gremien gefunden haben, bevor es entscheidet. Ein Change Advisory Board mit den Schlüsselpersonen der Fachbereiche, monatlich: Hier werden die Hindernisse benannt, gewichtet und in Handlungsfelder übersetzt. Ein IT-Board, ebenfalls monatlich: Hier wird aus Handlungsfeldern ein Lieferumfang, abgestimmt mit der IT oder dem Systempartner, mit Aufwand und Termin. Ein Sounding Board mit den Cluster Leads: Hier kommt an, was an der Basis gesagt wird, ungefiltert. Und Cluster-Meetings, in denen die Leads ihre Gruppen abholen, erklären und Rückmeldungen einsammeln. Jedes Gremium hat einen Takt, eine Besetzung und eine Aufgabe; keines ist ein Jour fixe ohne Ergebnis.

Abläufe. Der wichtigste ist der Weg eines Wunsches. Ein Innendienstmitarbeiter stört sich daran, dass er eine Angabe zweimal erfassen muss. Er sagt es seinem Cluster Lead. Der bringt es ins Advisory Board, wo die Fachbereiche entscheiden, ob es ein Einzelfall oder ein Handlungsfeld ist. Das IT-Board prüft, was es kostet. Das Steering entscheidet, wenn es Budget braucht. Und dann – das ist der Teil, der fast überall fehlt – geht die Antwort denselben Weg zurück bis zu dem Mitarbeiter, der angefangen hat. Auch wenn sie „nein, und zwar deshalb“ lautet. Die meisten CRM-Systeme haben nicht zu wenige Wünsche, sondern zu viele unbeantwortete.

Feedbackschleifen. Regelmäßige Einzelgespräche mit Schlüsselpersonen, kurze Umfragen, und vor allem die Rückmeldung an die, die etwas eingebracht haben. „Ihr habt gesagt, wir haben gemacht“ ist der Satz, der Vertrauen zurückbringt. Das ist es, was ich mit „Leute abholen“ meine – nicht eine Informationsveranstaltung, sondern die Erfahrung, gehört zu werden und etwas zu bewirken.

4. Low-hanging Fruits liefern – schnell und sichtbar

Strukturen überzeugen niemanden; Ergebnisse tun es. Deshalb gehört in die ersten Wochen eine Handvoll Erleichterungen, die aus den Gesprächen in Schritt 1 kommen und ohne Entwicklung umsetzbar sind. Im genannten Projekt waren es vier, und keine davon war groß:

• Felder ausblenden. Jede Maske trug Felder, die irgendwann jemand gebraucht hatte und die seither niemand mehr befüllte. Weg damit – nicht gelöscht, nur aus dem Blick. Die Maske wurde kürzer, und mit ihr der Widerstand, sie überhaupt zu öffnen.
• Felder obligatorisch machen. Das Gegenstück: Die wenigen Angaben, die wirklich zählen – weil der Innendienst, der Service oder die Auswertung sie brauchen –, wurden Pflicht. Weniger Felder, aber verlässlich gefüllt, ist mehr wert als viele Felder, die halb leer bleiben.
• Sinn und Funktion erklären und schulen. Nicht „wo klicke ich“, sondern „wozu“: was mit einer Angabe passiert, wer sie liest, was daraus entsteht. Wer weiß, dass seine Besuchsnotiz beim Kollegen im Service ankommt, schreibt sie anders – und überhaupt.
• Zuhören. Das klingt nach dem Kleinsten und war das Wirksamste. Die Gespräche aus Schritt 1 hörten nicht auf, als die Diagnose stand. Wer merkt, dass seine Rückmeldung gelesen und beantwortet wird, bringt die nächste.

Genau diese vier Dinge brachten in vier Wochen 44 % mehr aktive Nutzung – ohne eine Softwareanpassung, nur mit Einstellungen, die jeder Administrator in einer Stunde macht, und mit Gesprächen. Nicht, weil sie groß waren, sondern weil sie bewiesen, dass sich Mitmachen lohnt. Die größeren Anpassungen am System kamen später, als die Infrastruktur stand und die Fachbereiche sie selbst priorisiert hatten.

Ein Jahr später

Nach zwölf Monaten lag die Nutzung um 330 % über dem Ausgangswert, die vereinbarten Ziele zu Zufriedenheit und Leistung waren erreicht. Die Zahl, die mir am meisten bedeutet, ist aber keine Zahl. Es ist ein Satz aus dem Vertrieb, gefallen nach dem Aufbau der Change-Management-Infrastruktur, über dasselbe System, das vorher gemieden wurde:

„Ich weiß gar nicht, wie wir zuvor ohne das CRM arbeiten konnten.“

Das System war das gleiche. Geändert hatte sich, wer gehört wird, wie Entscheidungen fallen und ob Rückmeldungen ankommen.

Was das für Sie heißt

• Vor der Software kommen die Menschen. Wer zuerst entwickelt, baut auf Hindernisse, die er noch nicht kennt.
• Die Diagnose ist Arbeit. Gespräche, Beobachtung, Nutzungsdaten – nicht die Meinung der Leitung über den Vertrieb.
• Infrastruktur vor Aktion. Gremien mit Takt und Aufgabe, ein klarer Weg für Wünsche, und Rückmeldung in beide Richtungen.
• Die ersten Erfolge müssen schnell kommen und aus dem Feedback der Anwender stammen.
• Messen. Aktive Nutzung, Zufriedenheit, vereinbarte Ziele – sonst bleibt der Erfolg Behauptung.

Der erste Schritt dorthin ist bei mir die CRM-Standortbestimmung Revitalisierung: vier Gespräche mit Ihren Schlüsselpersonen, die Nutzungsdaten, und zwei Wochen später die drei Hindernisse, die Ihre Nutzung bremsen – samt Maßnahmen, die ohne Softwareänderung wirken.