CRM-Neueinführung: Warum die Vision vor der Systemwahl kommt

Die übliche Reihenfolge bei einer CRM-Einführung ist: Die IT bewertet Systeme, die Geschäftsführung entscheidet, ein Partner implementiert, und am Ende werden die Fachbereiche geschult. Das Ergebnis ist bekannt. Das neue System erbt das Verhalten, das schon das alte scheitern ließ, weil niemand gefragt hat, warum die Leute daneben gearbeitet haben.

In einem Projekt, das ich seit 2024 begleite – ein mittelständisches Industrieunternehmen, mehr als zehn Länder in Europa –, war die Reihenfolge umgekehrt. Das Unternehmen war mit seinem bisherigen CRM unzufrieden und wollte drei Dinge: eine ehrliche Bewertung der Lage, eine gemeinsame Vision und erst dann ein neues System. Am Ende arbeiten über 110 Anwenderinnen und Anwender in mehr als zehn Ländern aktiv mit SAP Sales & Service Cloud. Der Weg dorthin hatte vier Stationen.

1. Erst alle fragen, dann entscheiden

Am Anfang stand eine Umfrage – nicht unter den Führungskräften, sondern unter allen Mitarbeitenden in Sales, Service, Marketing und IT. Das ist ungewöhnlich, und es war der wichtigste Schritt. Wer nur die Leitung fragt, bekommt die Sicht der Leitung; wer alle fragt, erfährt, wo das alte CRM im Alltag versagt hat, welche Abläufe längst daneben in Excel und Mail laufen und was sich die Menschen von einem neuen System erwarten – und was sie befürchten.

Die Ergebnisse wurden nicht in einem Bericht abgelegt, sondern gemeinsam ausgewertet: Welche Handlungsfelder ergeben sich, und welche davon hat das System verursacht, welche die Organisation? Diese Unterscheidung entscheidet später, was eine Software überhaupt lösen kann. Und sie hatte eine Nebenwirkung, die kein Beratungsangebot verspricht: Wer gefragt wurde, fühlte sich beteiligt, bevor es ein Projekt gab.

2. Zwei Tage für eine gemeinsame Vision

Die Vision entstand in einem zweitägigen Workshop mit den fünf Bereichen, die ein CRM trägt oder zu Fall bringt: Marketing, Sales, Service, IT und Geschäftsführung. Nicht nacheinander, sondern am selben Tisch.

Eine CRM-Vision ist kein Leitsatz für die Wand. Sie beschreibt, wie die Arbeit mit Kunden in zwei, drei Jahren aussehen soll – aus der Sicht jedes Bereichs: Wie kommt ein Lead vom Marketing in den Vertrieb? Was sieht der Service, wenn ein Kunde anruft, der gerade ein Angebot bekommen hat? Welche Zahlen will die Geschäftsführung sehen, und wer pflegt sie? Zwei Tage sind lang genug, dass die Konflikte zwischen den Bereichen auf den Tisch kommen, und kurz genug, dass sie entschieden werden müssen. Dass alle fünf Bereiche die Vision am Ende gemeinsam trugen, war die Grundlage für alles Weitere – und der Grund, warum später niemand sagen konnte, das System sei ihm aufgezwungen worden.

3. Anforderungen aus der Vision – und priorisiert von denen, die damit arbeiten

Die Anforderungen an das neue System wurden aus der Vision abgeleitet, nicht aus einem Katalog. Das klingt nach einer Feinheit und ist ein Unterschied ums Ganze. Ein Anforderungskatalog, den ein Anbieter oder die IT vorlegt, enthält alles, was Systeme können. Anforderungen aus der Vision enthalten das, was das Unternehmen braucht, um so zu arbeiten, wie es beschlossen hat.

Priorisiert haben die Fachbereiche – nicht die IT, nicht der Berater, nicht der Anbieter. Diese Liste wurde zur Grundlage der Ausschreibung. Die Systemwahl war damit keine Frage mehr von Demos und Bauchgefühl, sondern eine Prüfung: Welches System erfüllt, was wir priorisiert haben? Dass die Wahl auf SAP Sales & Service Cloud fiel, war die Folge, nicht der Ausgangspunkt.

4. Ein Change-Netzwerk über mehr als zehn Länder

Eine Einführung in über zehn Ländern lässt sich nicht aus der Zentrale kommunizieren. Sie braucht ein Netzwerk, das in jeder Sprache und jedem Land jemanden hat, der das Projekt vertritt. Das Netzwerk hatte sechs Elemente:

• Steering – die Leitung, die Richtung, Prioritäten und Budget entscheidet.
• Change Advisory Board – die Fachbereiche, die Handlungsfelder benennen und gewichten.
• Kommunikation – eine eigene Rolle, nicht eine Nebenaufgabe: Wer erfährt wann was, in welcher Sprache, über welchen Weg.
• Cluster Leads – Ansprechpersonen je Land oder Gruppe, die ihre Leute abholen und deren Rückmeldungen einsammeln.
• Key User – die Kolleginnen und Kollegen, die das System am tiefsten kennen, testen, Fragen beantworten und die Schulung tragen.
• Sounding Boards – die Runden, in denen gehört wird, was an der Basis ankommt, ungefiltert.

Cluster Leads und Key User sind dabei bewusst zwei Rollen. Der Key User kennt das System; der Cluster Lead kennt die Menschen. Wo beides in einer Person liegt, geht meist eines unter – und es ist selten das System.

Kommunikation, Schulung, Enablement – während des Projekts, nicht danach

Bei einer Revitalisierung muss Vertrauen zurückgewonnen werden; bei einer Neueinführung darf es gar nicht erst verloren gehen. Deshalb liefen Kommunikation, Schulung und Enablement nicht nach dem Go-live, sondern mit dem Projekt: Die Key User wurden befähigt, bevor sie andere schulten; die Cluster Leads wussten vor ihren Leuten, was kommt; und die Kommunikation beantwortete die Frage, die jeder Mitarbeitende sich stellt – was ändert sich für mich – bevor sie als Gerücht die Runde machte.

Was daraus wurde

Eine CRM-Vision, die alle fünf Bereiche tragen. Anforderungen, die aus dieser Vision kommen und von den Fachbereichen priorisiert wurden. SAP Sales & Service Cloud für Marketing, Sales und Service in mehr als zehn Ländern – und über 110 Anwender, die gehört wurden und heute aktiv damit arbeiten. Das Wichtigste aber ist das, was vorher nicht da war: dass Marketing, Sales, Service, IT und Geschäftsführung über ihre Kunden an einem Tisch sprechen.

Was das für Sie heißt

• Fragen Sie alle, nicht nur die Leitung. Die Umfrage ist die günstigste Diagnose, die es gibt, und der Anfang der Beteiligung.
• Vision vor System. Zwei Tage mit den fünf Bereichen sparen Monate im Projekt.
• Anforderungen aus der Vision, Priorität von den Fachbereichen. Dann ist die Systemwahl eine Prüfung, kein Bauchgefühl.
• Netzwerk statt Rundmail. Je Land oder Gruppe jemanden, der die Menschen kennt, und jemanden, der das System kennt.
• Enablement im Projekt, nicht danach.

Wenn bei Ihnen ein neues CRM ansteht, ist der erste Schritt die CRM-Standortbestimmung Neueinführung: vier Gespräche mit Ihren Schlüsselpersonen, die Erwartungen und Entscheidungswege, und zwei Wochen später die Grundlage für Ihre Vision – bevor Sie ein System anschauen.

Wenn Sie die Einführung selbst begleiten: Das CRM-Change-Toolkit gibt Ihnen Kommunikationsplan, Schulungsplan, Champions, Go-Live-Check und Adoption-KPIs als verknüpfte Excel-Mappe mit Leitfaden.